“管理式营销”不是品牌营销

何为“管理式营销”?

那么何为“管理式营销”? 管理式营销即不是以产品或品牌为营销事业的龙头,而是以各个细分的部门为中心开展市场营销。 看起来这类酒企层层管理,组织机构健全,甚至一个市场营销部门都能被细分为三四个职能部门,比如与市场营销相关的部门就有消费者洞察、渠道管理、市场调研、策略职能部门等。 但是他们就是不以品牌为龙头,而把所有的品牌打包“一锅炖”。 比如让一个经销商同时卖多支覆盖不同高低价位的产品或品牌,比如一支队伍同时负责上至几百块,下至十几块的光瓶酒的销售工作。 久而久之,这类酒企已经被细分的品牌反而没有充分发挥效能,而不断细分的组织职能却日益增加,造成多个部门同时服务多个品牌的现象。 进而,问题随之而来,一个市场执行方案需要多个部门审批,一个费用申请需要多个流程通过,每个管理层人员都同时分管多个部门,每个部门都能对所有品牌的营销工作开展“干扰”,分任务是以总品牌目标任务完成即可。 最终所有的品牌势能被人为压制,组织内运作效率低下或“空转”,以部门为导向而非以各个独立的具备差异的品牌为导向配置组织和资源; 长此以往,企业的增长自然是没有保证的,因为不以品牌为导向本质上就是不以市场为导向。

何为“品牌营销”?

那么什么是品牌营销? 如果把品牌营销对应管理式营销的概念来讲,品牌营销就是以品牌为营销事业的龙头,以此龙头匹配组织和各种资源,让组织为品牌服务,而不是相反,从而充分发挥每个品牌的最大化生产力,让企业最终走向品牌驱动增长的良性循环。 在以品牌营销为主旨思想的情况下,酒企内的不少核心品牌都具备了自己的发展舞台,因为企业会根据各个品牌的实际情况来重新配置相应的人员和资源,比如采取品牌事业部制就是最佳典型。 当一个酒企已经手握多支品牌的时候,品牌事业部制就是一种充分发挥每个品牌的生产力的很好的选择,毕竟这种方式可以纵向整合一支在长时间内只专职于某一个品牌的营销内外队伍,比如渠道商、比如业务队伍、比如策略队伍。 但是在管理式营销的情况下,这些专职的纵向品牌队伍是无法产生的。

那么“管理式营销”是怎么诞生的?

过去的传统营销时代下,因为只要有满足市场上所谓的主流价位带的产品,基本上只要在自己的强势市场范围圈内就能获得相对好的增长——因为空白市场较多,或者在过去的时候,这类酒企本身就是具备较高品牌力的酒企,所以产品本身不再变得重要,反正市场营销很容易获得增长。 但是这种好时代已经一去不复返,市场早已经从“跑马圈地”走向了品牌之间“你死我活”的竞争的时代,只有强势品牌和弱势品牌之间的竞争,只有高价值品牌和低价值品牌之间的竞争,不以品牌为中心的市场营销最终都只能在市场上功亏一篑。 所以但凡企业内部没有品牌意识,没有围绕品牌开展组织和资源重组的思维,还把所有的产品和品牌“一锅炖”的酒企,后果肯定不堪设想。

管理式营销一般都在什么样的企业内会出现?

通常来讲是大中型国企中比较突出。 因为本身传统白酒行业就是国企性质的居多,随着酒水企业规模逐步发展壮大,企业内的人员冗余现象开始出现,最终随着行业营销环境的变更,没有及时调整自己的营销思维,仍然还保留着过去的管理式营销思维,渐渐地酒企走向平庸。

管理式营销怎样向品牌营销转型?

但是从管理式营销转向品牌营销过程中,我们却不能急于求成。 因为毕竟是多个品牌同时“在握”,如果一下子把所有的品牌全部拆分为独立的事业部制: 一是各个品牌的销售规模可能不等,短期内并不足以支撑一个事业部; 二是一下子可能并没有那么多的销售中坚力量来维持一个事业部的日常业务运作,尤其是销售市场范围较大的时候更是如此; 三是渠道层面的拆分也会面临障碍,尤其过去是一个经销商同时运作多支品牌的时候这个问题更为突出,毕竟经销商可能也要同步拆分自己的队伍; 四,如果同步拆分,会造成多个品牌同时抢占企业内有限资源的情况发生,如果酒企当期资源实力不足,那可能会导致组织内部队伍不够和谐的现象发生。 因此,我们对管理式营销走向品牌营销转型的建议是——先从单支品牌开始,建立两步或三步走转型战略; 最终让每个品牌开启“赛马机制”,比如凡是满足一年销售过亿的标准,即可成立单独的品牌事业部。 这样既可以充分调动组织内部的活动,又能为品牌的发展提供最大的助力。 最终通过两到三年的时间逐步完成整个营销组织体系以品牌为中心的“重新启动”。

以部门为中心开展营销,本质上是脱离了外部环境的内部资源“空转”。

最后,管理式营销的最大问题就是以部门的细分为中心,忘记了现在是品牌竞争的时代,应该以品牌为龙头重组资源和人力。 任何不以市场营销、不以品牌塑造为中心的市场营销说到底是资源的“空转”,且这种“内部空转”只会造成内耗越来越大,越来越与外部市场脱离。

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