市场竞争最核心的是效率的竞争，那效率提升靠什么？海王SEO-海王SEO

市场竞争最核心的是效率的竞争

今天我们探讨的是公司面临的市场竞争。

先说第一个状态——垄断。所谓垄断，就是公司在某个细分市场占据了绝对优势的市场份额，具备产品定价权。我们最常见的例子是中石油、中石化对加油站生意的垄断。其实，垄断从某个角度而言，并不是个贬义词，每个做企业的老板，都应该有把企业发展为垄断企业的梦想。

著名的垄断的例子有 AT&T 美国电话电报公司，它是电话的发明者贝尔创立，用 100 多年，发展为通讯行业的垄断企业， 1984 年，因反垄断法被拆分。它垄断市场的原因有很多， 但最重要的是公司拥有世界历史上，最大、最成功的研发机构——贝尔实验室，无数研发成果，为公司在市场竞争中铸就了高不可攀的竞争科技门槛。

在某个细分市场里，利用研发科技，打造竞争门槛，实现市场垄断，这样的企业，我想在中国是值得鼓励的，虽然大部分企业做不到。

第二个状态——自由竞争。先问诸位一个问题，你的竞争对手是谁？搞不清竞争对手，竞争胜出就是空话了。有人回答，竞争对手是同行，没错，有人回答，会有跨界竞争对手，也没错。但从根子上去分析，竞争对手是谁就很清楚了，这个根子就是 目标客户的金钱和时间 。

举个例子，某人有300万闲钱，不想让钱白在银行放着，于是理财基金销售员找到他，卖房产的找到他。他选择了买房子就不会买基金，选择了买基金就不会买房子，所以卖房子的与卖基金的是竞争对手。

同理，这个周末，某人选择了去游乐园玩，就没有时间去逛商场购物，商场和游乐园也是竞争对手。

弄清楚这些，我们就知道，我们要在竞争中获胜该怎么做了， 就是针对目标人群，尽可能的提供优质的产品或服务，以占领目标客户在时间和金钱使用上的优先级。

我的企业过得还不错，小富即安就好！这种思想的老板比例不多，但数量也不少。 提醒一下，不努力发展参与竞争的企业必死，而且死的很快。 为啥呢？最简单的原因，你的人才队伍会散掉。人才队伍的主力是年轻人，都在职业生涯爬坡阶段，你的企业不发展，就没有足够多更高的位置给他，他只会离开。被你企业培养好的高效率工作的年轻人不断跳槽到你的竞争对手那，你不断招新手，企业效率低下，你认为企业能活的长吗？所以，从人才队伍发展的角度讲，逼迫老板必须带着企业去积极发展，去参与市场竞争，否则员工不答应。

竞争的是什么？刚刚讲过，企业竞争就是针对目标人群，尽可能的提供优质的产品或服务，以占领目标客户在时间和金钱使用上的优先级。

举个例子，我是卖肥皂和洗衣板的，你是卖洗衣机和洗衣液的，就目标人群洗衣服这个应用场景，我能竞争的过你吗？答案是显然的，竞争不过，这也就是我们在市场上能看到各种牌子的洗衣机，可没有看到什么牌子的洗衣板。为啥竞争不过呢？因为在洗衣服这个应用场景中，洗衣机和洗衣液提供了更高效率的解决方案。

科技是第一生产力，这句话点明了，效率高对效率低的在竞争中的全面压制，就像战争史上火枪部队碰上冷兵器部队，几百人的火枪部队能对上万人的冷兵器部队展开屠杀。

从企业出发，对外，就是对目标客户，我们的竞争在于让我们的产品和服务能在客户端那里实现更高的效率。比如之前提到的理财基金和卖房产的竞争，双方的竞争就是在于，让客户认知到自己能让客户获得更高的投资回报率，即谁的资金的赚钱的效率更高，客户会选择谁！

从企业出发，对内，就是对员工、对物资。我们是如何发员工薪水的，如何交房租水电费用的，如何向国家纳税的？对按照时间段，所有的成本对应有时间才有意义，所有获得的财富对应有时间也才有意义。时间成本是企业经营的最大成本。所以对内，我们要让员工、物资在单位时间里发挥更大的效果。这是什么，显然就是对效率的追求。

所以，我们可以看到，企业竞争也好，发展也好，归根到底，就是对效率的追求，对效率的追求，对效率的追求！重要的事情说三遍！

公司经营的核心法则——效率的提升。我在公司推行一项制度，制度制定的是否合理，是否值得推行，先拷问下该制度是否有利于公司效率的提升；我购买一个生产机器、新开一家门店、聘用一个人才，等等公司经营的行为，在执行时候，先拷问下该行为是否有利于公司效率的提升。

降低成本，提升效率，是公司管理与发展乃至参与市场竞争最根本的追求。说一下，降低成本与提升效率是同一件事情的不同维度观察的结果。原来我10元成本生产一件产品，现在我5元成本就生产了一件产品，这说明我的生产效率提高了，资本利用率提高了。

标准化是提高效率最简单的方法

最直观的例子，是体育项目领域。

比如说 100 米赛跑，业余的是怎么跑的？依靠本能，撒丫子跑，冲到终点，有几个业余选手知道自己100 米跑了多少步？职业选手博尔特 100 米用 41 步，苏炳添 48 步。起跑姿势，呼吸频率，摆手高度和频率，加速阶段平跑阶段冲刺阶段身体与地面的角度等等，对于职业选手而言都是严格计算后标准化的。

我们普通的业余选手，请专业的教练来指导，让我们的跑步行动标准化达标，提高成绩是必然的。我是个胖子， 1 米 7 多的身高，有 160 斤重，我估计我现在的 100 米要 18 、 19 秒跑完，要是苏炳添的教练来指导我一个月，即使我还是 160 斤重，体能不增加，估计百米成绩提高个 2-3 秒那是正常的。

经营企业也是如此，如果做好足够维度的标准化，并训练督导执行到位，对效率的提升是必然的！

那么标准化提升效率到底提升多少呢？举例说明，一个销售团队，当达到足够规模的时候，比如10几个人以上，一般来说，如果没做啥培训，靠销售员本能天赋去卖东西，那么会遵循2-8原则，就是20%的销售员完成80%的业绩，剩下80%的销售员完成20%的业绩。如果我们以业绩前20%的销售员的销售行为做标准化模板，通过对剩下80%的销售进行训练督导，让他们达到前20%的销售员的效率，那么整个销售团队，在只做标准化这件事情后，他们的业绩会是原来的400%。吓人吧，当然标准化因为维度有限，很难实现400%这样的业绩，但它的提升空间在这，只要做，效率就会提升！

在举个例子，开店，每个开店的老板最关心的一个指标是坪效。假设我开了20家店，最高坪效的是5万/平米/年，其他19家平均2万，我通过店面标准化工作，把高坪效店从各种维度复制到低坪效店，理论上是可以实现每家店都达到5万的，每平米每年多营收3万，乘以19家店的营业面积，效率的提升是惊人的。当然，同样的，这标准化因为维度有限，基本不可能实现这样多平效的提升，但它的提升空间就在这，只要做，效率就会提升！

做标准化的方法，自己做的话很简单，照葫芦画瓢就是了，不用考虑为啥这样，只要考虑照这样做就是高效就好了。举例，一家生产柴油机组的厂家，请我作销售员模板，公司全国有80几个销售员，我把业绩最好的8个销售员简历调出来，发现全部身高是1米7左右，都是胖子，都戴眼镜，都是技校或中专毕业，都有工厂生产线工作经历。

好了，这些条件就是销售员招聘模板。我不知道胖子、戴眼镜、技校或中专学历和销售业绩好有啥关系，但事实证明，这类人容易在该公司取得优秀的销售业绩，成长起来。这就是最简单的标准化，找共同点，做维度考量模板。

举了这个例子，请各位老板动起来，尝试的自己在公司经营的各个维度去建立起标准化模板，只要你去做，就一定会带来效率的提高。做的好，效率提高的多些，做的差，效率提高的少些。

连锁企业竞争最强外脑——逸马集团

当然，讲到标准化提高效率，特别是针对连锁企业而言，逸马集团可以当仁不让的说，全中国我们逸马最厉害。

我们在这个领域深耕了10几年，有无数成功的案例，如果以百米赛跑专业教练做比较，我们不敢说是博尔特的教练级别，但至少是亚洲第一飞人苏炳添的教练级别。由我们逸马集团的专家来辅导连锁企业门店做标准化，依靠我们的专业及丰富执行经验，提升企业运营效率，基本是能最大化的提升的。

什么样的连锁企业最应该来找我们逸马帮助做标准化？一种是有多家门店，坪效不一的。标准化对坪效低的门店的提升，通过门店数量和经营面积的放大，让你每年多赚多少，自己可以算算。越早找我们，意味着越早建立竞争优势！

另外一种是准备做品牌加盟发展的连锁企业，也许你有几家门店甚至你只有一家门店，但你跑通了商业模式，单店赚钱了。你现在的问题是如何让加盟商复制你的门店。这里我要强调一点，做品牌加盟，你就不在是TOC的企业，而是TOB的企业了，你的产品不再是你店里经营的产品，而是一种赚钱的模式，你的客户是加盟商，考虑的最重要的指标是投资回报率，最担心的事情是无法轻松复制你赚钱的模式。

所以，找我们逸马，通过标准化，以最佳维度标准化你赚钱的模式，让加盟商知道在哪发力来复制。本质上来讲，你开了一家样板门店，还没完成品牌加盟的产品打造，经过标准化建设之后，一个可复制的赚钱模式才是产品的打造完成。

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